ملتقى الحوكمة للشركات العائلية ..!!

شكرا للتعليق

http://drabdsabor.blogspot.com/2011/11/blog-post_1249.html موقع مهم فى مجال الحوكمة

حوكمة الشركات العائلية: التوعية قبل الإلزام كلمة الاقتصادية حوكمة الشركات مفهوم قديم نشأ مع نشأة الشركات ثم تطور مع تطورت مفاهيم إدارة الأعمال ولما انفصلت الملكية عن الإدارة ثم ازداد التطور مع ظهور نظرية "الوكالة" و"التوازن المعلوماتي" وترسخ مع الأسواق المالية ونشأ مصطلح أصحاب المصالح "Stakeholders" وتصدره مساحة اهتمامات متخذي القرار وصناع المعلومات. هذا التطور الذي مر بهذا المصطلح كان يتأثر بما يحدث على ساحة الاقتصاد السياسي، فالشركات تقع على قمة هرم النظام الرأسمالي، وحرية الأسواق التي لا تنشأ ولا تستكمل عناصرها إلا في بيئات سياسية ديمقراطية. فالنظم الإدارية الحديثة وعملية اتخاذ القرار في الشركات كانت تتمايل مع التوجهات والأجواء السياسية، لهذا كانت الأسواق المالية في اقتصاديات السوق تطالب بشفافية أكبر عند اتخاذ القرار وأن يكون هناك تمثيل واسع في مجالس الإدارات، ثم بعد أن انهارت العديد من الشركات الكبرى تبين أن موضوع الديكتاتورية في اتخاذ القرار وصنعه في الشركات المساهمة على وجه الخصوص كارثي ليس على مستوى الاقتصاد الجزئي بل حتى على الاقتصاد الكلي والاقتصاد الدولي بشكل عام، وبعد أن كانت مفاهيم ومبادئ الحوكمة مجرد أبيات لقصيدة متناثرة تم الآن جمعها في بنية واحدة هدفها إعادة الشركات إلى العالم الديمقراطي وإخراجها من الديكتاتورية التي عصفت بها، ولعل أهم مبادئ حوكمة الشركات الحديثة هو فصل وظيفة رئيس مجلس الإدارة عن وظيفة الرئيس التنفيذي، وأن يكون هناك تمثيل واسع في المجلس من أعضاء تم الاتفاق على تسميتهم بالمستقلين وهم أولئك النفر الذين لم يكن لهم علاقة بالشركة وإدارتها التنفيذية لأكثر من ثلاث سنوات على أن يكون تمثيلهم واسعا في مجلس الإدارة بحيث لا يقل عن ثلثي الأعضاء. وما يأمله العالم هو أن تكون حقبة الديكتاتورية في عالم الشركات المساهمة قد انتهت ومع ذلك فما زلنا نراقب ما يحدث من كثب. من الطبيعي أن تثار الأسئلة عن الحوكمة في عالم الشركات العائلية، كلما اقتربت هذه الشركات من التحول إلى الشركات المساهمة، خاصة أن تلك الشركات في العادة تكون تحت سلطة عائلة واحدة بل شخص واحد هو المالك الرئيس للشركة، فالوضع الديمقراطي داخل هذه الشركات غير جيد وعملية اتخاذ القرار إنما هي تحت سلطة شخص واحد يمارس كل المهام، ولديه شعور مترسخ بالعصامية والرغبة الجامحة في أداء كل الأدوار، طالما هذه الأدوار تحقق أهداف الشركة التي أسسها لتحقيق أهدافه وأهداف عائلته، فالحديث عن التمثيل الواسع لا محل له من الإعراب، ومشكلة الوكالة والتوازن المعلوماتي لا مكان لها. ولكن هذه الممارسات يجب أن تتغير إذا كانت هذه الشركة تريد التحول إلى مساهمة أو أنه من الأفضل للاقتصاد أن تتحول إلى مساهمة، وهذا التغيير صعب ثقافيا داخل مؤسسة تشربت بمفهوم "الشيخ". لكن مشكلة الشركات العائلية في اقتصادنا السعودي تتعدى قضية التحول إلى مساهمة بل إلى تأثيرها الواسع في الاقتصاد وخاصة أن مفاصل الاقتصاد السعودي التجارية في يد شركات عائلية لهذا تظهر مشكلة أعقد من مشكلتي الوكالة والتوازن المعلوماتي وهي مشكلة الاستمرار والبقاء، ومشاكل مختلفة مثل الاحتكار والتوظيف، والمساهمة الاجتماعية، لذلك لابد من تطوير مفاهيم حوكمة في الشركات العائلية خاصة بها حتى نخفف من الحدة الديكتاتورية فيها وأن تتفهم هذه الشركات دورها الاقتصادي المأمول. لكن الطريق هنا شائك جدا، فالمفهوم السائد عن المال والملكية الفردية يجعل من الصعب تفهم الديمقراطية واتخاذ القرار الجماعي، والإلزام المبكر بهذه المفاهيم قد يخلق مشاكل غير متوقعة تؤخر من عملية التحول المطلوبة لذلك فإن البدء بالتوعية لأهمية الحوكمة في بقاء المؤسسات خاصة العائلية عند انتقالها من جيل مؤسسها إلى الجيل الثاني ثم الثالث هو حجر الزاوية في بناء صرح الحوكمة في الشركات العائلية.

دعوة الحكومات الخليجية إلى تشجيع الشركات العائلية على تبني قواعد الحوكمة حسن العالي من المنامة يدعو الخبراء في الوقت الحاضر ‬إلى إدخال مبادئ الحوكمة ومعاييرها لإطالة عمر الشركات العائلية المهددة بالفناء، حيث تشير الإحصائيات التي أجراها معهد حوكمة الشركات‮ "‬حوكمة" ‬التابع لمركز دبي‮ ‬المالي‮ ‬العالمي‮ ‬ومعهد التمويل الدولي أن عمر الشركات العائلية الخليجية لا يتجاوز 23 عاما. وتختلف حوكمة الشركات العائلية بصورة جوهرية عن حوكمة الشركات العامة التي يملكها عدد كبير من المساهمين. فامتلاك عائلة ما لشركة يركز السلطة في يدها فيسهل اتخاذ القرارات، الأمر الذي يُخفّض التكاليف الإدارية، كما يسمح باتخاذ قرارات غير تقليدية ولكنها مؤاتية استراتيجيا. ويساعد نظام الشركة الناجح على بناء الثقة داخل العائلة، في حين تصبح الحيوية العائلية بدورها مصدر قوة للمؤسسة، لأنها تسمح لكل قسم منفصل من أقسام الحوكمة بالعمل بصورة أفضل، وإضافة قيمة أكبر مع البقاء متناغما مع المُكّونات الأخرى لنظام الحوكمة. ويمكن لفوائد الحوكمة هذه أن تعود بفوائد اقتصادية واضحة. وبينما تقوم الحوكمة في الشركات المساهمة العامة على أساس نموذج يرتبط مباشرة بطبيعة الملكية الممتلكة على نطاق واسع. فأصحاب الأسهم في شركة عامة يستطيعون أن يقترعوا عن طريق بيع أسهمهم (والابتعاد عن الشركة) عندما يكون الأداء دون التوقعات. ويكاد لا يوجد سبيل يمكن أصحاب الأسهم الأفراد في مثل هذه الشركات من التأثير في قرارات مجالس الإدارة أو المديرين. وهم يقومون، بدلا من ذلك، بالانضمام إلى أفراد آخرين في السوق فيخلقون ضغطا من أجل أداء أفضل عن طريق قراراتهم الجماعية القصيرة الأمد بشراء أو بيع الأسهم. وتعكس حوكمة الشركات العامة الملكية هذا النموذج من حملة أسهم غير نشطين، ولكن متنقلين (من شركة إلى أخرى) يخلقون الضغوط من أجل تحقيق أداء أفضل. وللشركات العامة التي يملكها عدد كبير من المساهمين مجالس إدارة مستقلة تعمل في الأساس كهيئات مؤتمنة، أو وكيلة، لمصالح حملة الأسهم المتنقلين من شركة إلى أخرى. وتعمل هذه المجالس وفق نموذج رفع قيمة الأسهم إلى أقصى حد ممكن على المدى القريب لأجل المحافظة على دائرة حملة الأسهم وتوسيعها. ويشكل طلب السوق على أسهم الشركة المقياس الرئيس لنجاحها، وتتقلب هذه السوق يوميا بناء على العلاقات المرنة بين العديد من العوامل الاقتصادية، داخل الشركة وخارجها. ولهذه الأسباب، يكون مجلس الإدارة هو مركز السلطة في حوكمة الشركات التي يملكها عدد كبير من المساهمين. ويُكلف مجلس الإدارة بمهمة الإشراف على الإدارة، وعليه أن يتأكد من أن الإدارة تخلق القيمة التي سيتم الاعتراف بها في السوق. وفي الشركات العامة الممتلكة على نطاق واسع يُنظر إلى الإدارة أحيانا كثيرة، على أنها تهتم بمصلحتها الذاتية. ويُنظر إلى الحوكمة النشطة على أنها ضرورية لكبح مخالفات الإدارة المحتملة، ولضمان التناغم الفعال بين مصالح الإدارة ومصالح حملة الأسهم. وتصرف مجالس إدارة الشركات العامة وقتاً طويلاً وجهداً كبيراً في تصميم الأنظمة لكبح ورصد نشاطات مديري الشركة والأجور الممنوحة لهم، معززين بذلك احتمال قيام علاقة خصامية بين الطرفين. وعلاوة على ذلك، باتت مجالس الإدارة وممارساتها اليوم تحت رقابة دقيقة متزايدة. ومع ازدياد قوة واستقلالية مجالس إدارة الشركات العامة، يزداد التوقع بأن عليها أن تقدم أكثر من مُجرد المراقبة، كما يزداد التوقع بأن عليها أن توجه الإدارة بنشاط بالنيابة عن مصالح المالكين. غير أن مجالس الإدارة التي تصب اهتمامها على أداء الشركات وقيمة الأسهم قد تتحول إلى هيئة تكره خوض مجازفات قد يكون لها تأثير كبير في المدى القصير. وقد تصبح هذه المجالس أسيرة اتباع قواعد السوق التقليدية المألوفة وتمتنع عن اعتماد استراتيجيات غير تقليدية ربما فازت بقيمة أكبر على المدى الطويل في جزئها الفريد في السوق. وغالبا ما تكون الإدارة في موقع أفضل لملاحظة كيفية خلق الاستراتيجيات الجديدة الديناميكية القيمة لزبائنها وتحسينها أداء الشركات. لكن من المؤسف أن نموذج حوكمة الشركات العامة لا يُتيح دائما السعي إلى استراتيجيات مبتكرة جديدة في الشركات. أما في الشركات العائلية، فإن أنظمة الحوكمة تتناسب بشكل أكثر مع اتباع الاستراتيجيات غير التقليدية. فالشركات العائلية هذه قادرة أكثر على تجاوز نموذج الخصمين (بين الإدارة وأصحاب الأسهم) للإدارة التقليدية لشركات الأعمال. وبإمكان أصحاب الملكية فيها التأثير والاهتمام في مستويات متعددة، مما يجعل العائلة وسيلة اتخاذ قرارات أكثر فعالية في الإدارة وفي مجلس الإدارة وبين المالكين. وبدلا من العمل كنظام مُكلف من الرقابة والتوازنات، تعمل حوكمة الشركات العائلية أحياناً كثيرة كوسيلة لتسهيل الشفافية والشراكة عبر النظام. ويمكن لهذا، بدوره أن يسهّل اتباع استراتيجيات يحتمل أن تكون أكثر إنتاجية على المدى البعيد على الرغم من التكاليف أو المخاطر على المدى القصير. وتُركّز الحوكمة التقليدية للأعمال التجارية أحيانا كثيرة على إقامة الحدود وعلى تحديد الفصل بين سلطات صنع القرار. وعلى العكس من ذلك، تُركّز حوكمة الشركات العائلية، أحياناً كثيرة، على إقامة انخراط إنتاجي وإجرائي عبر النظام. وتسمح الممارسات التي تؤمن استشارات بين المالكين وأعضاء مجلس الإدارة والمديرين في وقت واحد بتدفق أكثر حرية للأفكار وباتخاذ القرارات بصورة أسرع. وتسهم أيضا في تحقيق تناغم متواصل بين المصالح والأهداف عبر فترة طويلة. وتشكل مشاركة المالكين النشطة مفتاح الحوكمة الفعالة للشركات العائلية. فالملكية العائلية تحدّد قيم ورؤية وأهداف الشركة. كما تبين الأهداف المالية وتوقعات الأداء التي ترشد قرارات مجلس الإدارة والإدارة. ويقدم المالكون أيضا رؤية شاملة تُحدّد بشكل عام استراتيجية الشركة. وهذا يوضح ويُركّز الأهداف عبر النظام ويساعد على وضع الضوابط الاستراتيجية المناسبة على قرارات مجلس الإدارة والإدارة.

شركات عائلة زينل تحولت لشركات عامة وما زالت تحت ارهاب العائلة واستنزافها لمدخرات الشركات الحوكمة لم تعمل أي شيء

ياعمي سبب فشل المشاريع العائليه هي دلاخة الاب الجبان اللي يخاف يعرفون عياله ومرته كم يكسب من تجارته فيستخدم اسلوب التربيه العسكريه (اللي ما يفقه فيها شي) ثم يهرم ويموت وعياله ما يعرفون يربطون ابره من مشروعه فيبدا كل شخص (يقدح) من راسه ثم يحصل التفكك والتقسيم (اذا كان المشروع قابل للتقسيم) وهذي بداية ظياع المشروع بينتهي الورثه في من نجح في اتمام المهمه وعرف مداخيل الشغله ومخارجها وزبطت اموره والباقين اللي وقف قسمه ولا واجه مشاكل ولا شاف له بداية مشروع آخر يبدا فيه من الصفر وبذالطريقه راح على ما يقولون: يعيد من جديد كنه ما سوا شي وأبد اللي له حل لمشكلة الاب الجبان يرسلها لي عالخاص لو تكرمتوا ...

لكي نتعرف اكثر على معنى مصطلح الحوكمه ، فهو يعزى الى مجلس الادارة. مجلس الادارة هو طاقم اداري يقوم غالباً في المنظمات الكبيرة بدور اداري فعال. ويتكون عادة من عدة لجان واحدى تلك اللجان تكون مسئولة عن ادارة مجلس الادارة ككل واسمها اللجنة التنفيذية. عدد اللجان عادة يتراوح ما بين ثلاث لجان في المنظمات الصغيرة الى خمس لجان للمنظمات الكبيرة ذات الالف موظف واكثر. المستشفيات قد تحوي لجنة خاصة بالهيئة الطبية. اهم مسئوليات اللجنة التنفيذية هي اختيار الرئيس التنفيذي (CEO) للمنظمة والذي سيعمل كحلقة وصل بين المنظمة ككل وبين مجلس الادارة والتنسيق بين الاعضاء الاداريين في المنظمة ومجلس الادارة. كما ان اللجنة التنفيذية تهتم بتنظيم باقي اللجان؛ ومن بعض اللجان المهم تواجدها في المنظمات المعاصرة: لجنة الجودة. مهمة مجلس الادارة ككل هو توجيه دفة المنظمة وتحديد مسارها المستقبلي وصياغة الرؤية والرسالة وسبب وجود المنظمة. تحديث ذلك باستمرار (كل ثلاث سنوات) يعتبر من عوامل نجاح المنظمة. ومن مهام مجلس الادارة ايضاً هو ( الحكم )، اي ان يتم سن القوانين والتشريعات الخاصة بالمنظمة تحت اطار تشريعات الدولة ونظامها. ولكن مهمة الحوكمة (الحكم) تتم عند انشاء المنظمة ويتم تحديثها ومتابعتها من قبل لجنة المتابعة والتقويم. فماذا يفعل حقاً اعضاء مجلس الادارة بعد الانتهاء من سن القوانين؟ مجلس الادارة منوط باعتماد المشاريع والميزانيات سواء الجديدة او الراهنة. وهنا، يأتي دور الرئيس التنفيذي في العمل على تفعيل دور مجلس الادارة وذلك بالتنسيق المحنك بين مجلس الادارة ومدراء المنظمة على ضوء تحديات البيئة الخارجية. لابد ان ينتبه الرئيس التنفيذي من تفادي جعل مجلس الادارة مجرد مجلس تعميد واعتماد دون ابداء الاراء والشروحات والمرئيات. فأحياناً، يجد الرئيس التنفيذي نفسه امام مشاريع تتطلب الانجاز وربما يقوم بعملها بمساعدة الاعضاء الاداريين دون ان يتشارك ويقحم مجلس الادارة في المساهمة بانجاز تخطيط المشروع على الرغم من وجود لجنة التخطيط! وفي النهاية، يقدم لهم المشروع جاهزاً طالباً فقط تعميده وتلك اكبر هفوة قد يقع فيها العديد من الرؤساء التنفيذيين. انه بحق لأمر مضن ان ينسق الرئيس التنفيذي بين اعضاء مجلس الادارة واعضاء ادارة المنظمة. ولكن لضمان الاستدامية المؤسساتية، الامر يتطلب ذلك بشكل حتمي. فيستطيع الرئيس التنفيذي استخدام عنصر التنظيم كوسيلة لبدء المشروع مع الاعضاء الاداريين ثم يقوم بعمل جلسات قد تكون طويلة وتهتم بالشروع الفعلي في بناء تفاصيل المشروع مع مجلس الادارة. من الجانب الآخر، المؤسسات العائلية اتوقع ان يكون مجلس الادارة مكون من الابناء واي اقارب لهم باع وضلوع في مسألة اتخاذ القرار. في النهاية، مجلس الادارة عند الغرب هو عمل تطوعي بحت يتم من قبل اشخاص من خارج المنظمة كلياً وليس لهم ادنى معرفة عن العمليات الفعلية التي تدور داخل المنظمة عدا نوع نشاطها. فلجنة الميزانية مكونة من رئيس تنفيذي من احدى البنوك والذي تطوع لكي يخدم ويحضر اياماً معدودة في الشهر لابداء الرأي والمساعدة في مهمة اتخاذ القرار على ضوء خبرته المسبقة. كذلك يستطيع ان يفعل الاقارب. بالتأكيد، مجلس الادارة في المؤسسات العائلية من الظروري ان يتم تشكيلة من قبل الاب كونة المالك الاساسي للمشروع برمتة. ومن الاساسي ان يتم تشكيله قبل ان يرحل! هنا تكمن معضلة وهي: ماذا سيحصل ان رحل ولم يشكل مجلس ادارة. عموماً، وظيفة مجلس الادارة بشكل مجمل هي توجيه دفة المنظمة على ضوء التحديات البيئية الخارجية المحيطة.

شكرا لكل الاخوة والمتابعين ...رفنى مروركم واستفدت كثيرا بتعليقاتكم

الموارد البشرية والخبراء في الشركات العائلية ماجد محمد قاروب نعم إنهما من أهم وأخطر عوامل تعاقب الأجيال واستمرارها في الشركات العائلية، لأنها تعكس فكر الإدارة والحوكمة الرشيدة داخل الشركات. إذ إن واجب المؤسس ليس العمل فقط على حل المشاكل الاقتصادية والمادية والإدارية، بل العمل على تهيئة الأبناء والأجيال للتماسك والبقاء والتعاقب على الملكية والإدارة بكل يسر وسهولة، وهذا أساسه الحوكمة الرشيدة للإدارة والقيادة الواعية لمخاطر المستقبل والتحسب لما هو قادم، دون أن يراهن على أن الأبناء قادرين من تلقاء أنفسهم على حل تلك المشاكل والاختلافات، وهذا بالمنطق الطبيعي لن يكون؛ فهناك فروقات في التعليم والتأهيل والممارسة والخبرة والعاطفة، يضاف إليها العمر والزوجات والأبناء والمستشارون والشركاء وحتى الأصدقاء. وهو ما يعني تنظيم العمل الإداري وتحديد الصلاحيات والمهام، مع وجود وصف وظيفي لكل وظيفة ومواصفات ومزايا معلومة لشاغلي تلك الوظائف، وطرح الأعمال والمناقصات والصفقات التجارية، ليساعد على خلق مناخ نظيف للأعمال داخل المنظومة الاقتصادية، تساعد أبناء العائلة على تطوير قدراتهم وإمكانياتهم، وإدخال الخبراء والمتخصصين في مجالس إداراتهم وأعمالهم وقراراتهم الاستراتيجية، وهذه هي أهم توصيات الحوكمة والاستمرارية وتعاقب الأجيال وتمكين الأجيال الجديدة من أخذ مكانها ومكانتها، بعيدا عن أي مشاكل أو تعقيدات عائلية أو اجتماعية أو إدارية أو حتى قانونية، نظرا لوضوح اللوائح، شريطة اعتمادها والعمل بها. وهذا يعني وضوح سياسات الأعمال والشراكات مع الغير، وكيفية إعداد العقود والمناقصات، وكيفية التعاقد مع الغير، وحجم ومدى الصلاحيات التي تتمتع بها مختلف مستويات الإدارة، وصولا إلى القرارات الاستراتيجية التي تؤخذ من أعضاء مجلس الإدارة لحجمها أو أهميتها أو خطورتها، مثل قرارات القروض والرهن وزيادة رأسمال الشركة، والدخول في استثمارات أو شركات رأسمالية جديدة، فهذه كلها يجب أن يكون لها حدود واضحة للصلاحيات تساعد على الوضوح والشفافية وتحمل المسؤولية القانونية للشركاء وكبار التنفيذيين، بدون أي تداخل في الصلاحيات أو المهام. وهذا لن يكون إلا بوجود الخبراء من المستشارين الأكفاء داخل الشركة ومع الشركة، وبخاصة المحامين المؤهلين وليس الأقارب والأصدقاء، والأهم هم أعضاء مجلس الإدارة من خارج أفراد العائلة، فهم القادرون على التفكير والتخطيط والتنفيذ بعيدا عن ضغوط واحتياجات وطلبات العائلة، بمعنى البعد عن أي تأثير للعناصر الاجتماعية والعلاقات العائلية، فتكون قراراتهم أو توصياتهم بعيدة عن العائلة وأقرب إلى المنطق الاقتصادي والإداري والمالي للشركة وأعمالها، خاصة في ما يتعلق بقرارات كبيرة مثل الدمج والاستحواذ أو التوسع أو الدخول في استثمارات جديدة، أو حتى تعيين كبار التنفيذيين لإدارة الأعمال والشركات. إن ذلك يجعلنا نعيد التأكيد على أهمية وخطورة رؤية المؤسس أو المؤسسين للأعمال حول كيفية إدارتها، ليس فقط لتحقيق الأرباح، بل إدارتها بأسلوب يحمي الشركات والعائلة، إدارة تؤدي إلى ترسيخ قيم الإدارة الرشيدة والتهيئة المثالية للأبناء والأجيال للتعلم والتعامل مع الشركة والعائلة على أنهما شأنان مختلفان يعضد ويقوي أحدهما الآخر دون أن يؤثر فيه سلبا، بل يأخذ كل جانب منهما الشق الإيجابي من الآخر، وأن يكون الأبناء ومحيط العائلة مدركين لأهمية تعاقب الأجيال في سلاسة وهدوء للحفاظ على المكتسبات وعدم هدر المال وهدم الأعمال والعائلة لأجل عقبات اجتماعية يمكن حلها، وهذا لن يكون إلا من خلال مديرين مؤهلين وأعضاء مجلس إدارة مستقلين قادرين على الدعم والمساندة عند الأزمات وأخطرها لحظة وفاة المؤسس. وهذا يوضح لماذا نقول إن الموظفين والموارد البشرية والشركاء من خارج العائلة هم من أهم أدوات الاستمرار عبر الأجيال، وسيناقش منتدى الشركات العائلية الخليجية ــ المقرر عقده من 30/9 إلى 2/10/2014م في دبي والذي ينظمه مركز القانون السعودي للتدريب ــ متطلبات تعاقب الأجيال والاستمرارية الإدارية والاستراتيجية.